Пандемия Ups игра по сценарному планированию в искусстве

Pandemic Ups Game on Scenario Planning in The Arts0

По мере того как пандемия COVID-19 и национальные расплаты с расовой справедливостью продолжаются, организации искусства и культуры оказываются в совершенно измененном и потенциально разрушительном ландшафте. Чтобы помочь организациям пройти через это беспрецедентное время—и даже представить некоторые серебряные накладки—глобальная фирма стратегического и бизнес-планирования AEA Consulting выпустила инструментарий сценарного планирования.

Созданный специально для сектора искусств, инструментарий описывает четыре возможных сценария развития пандемии и поведения людей в результате нее в течение следующих пяти лет. В сопутствующем докладе рассматривается недавний опрос лидеров искусств и полевых экспертов, дающий представление о том, что художественные организации могут использовать при планировании своей деятельности.

Блог Уоллеса провел диалог по электронной почте об отчете с Дэниелом Пейном, управляющим директором AEA Consulting. Обмен был отредактирован для ясности и длины.

Учитывая чрезвычайную степень неопределенности, с которой мы сталкиваемся, сценарное планирование может показаться нелогичным. Почему это особенно полезно в условиях высокой неопределенности?

COVID-19 сократил наши горизонты планирования с нескольких лет до нескольких недель. Сценарное планирование дает возможность мыслить не только в краткосрочной перспективе, но и более творчески подходить к различным возможным вариантам будущего-именно это необходимо, когда туман неопределенности затрудняет четкое определение вероятных результатов. Это побуждает организации меньше сосредотачиваться на индивидуальных ставках в отношении направления и вместо этого думать о ключевых принципах (цели, миссии и обслуживании сообществ и аудитории), рассматривать потенциальное воздействие в нескольких возможных результатах и намечать различные пути достижения успеха.

Другими словами, в сценарном планировании нет правильного или неправильного будущего. Это процесс, который помогает организации представить себя в различных будущих условиях и выработать ответ, возможно, даже раскрывая ранее скрытые возможности. Он расширяет горизонт планирования за пределы ближайшей перспективы-будь то возобновление деятельности, окончание финансового кризиса или что—то еще—и гарантирует, что организации смогут наилучшим образом позиционировать себя для достижения успеха в различных возможностях в долгосрочной перспективе.

В чем разница между сценарным планированием и упражнениями “стратегическое планирование”—каковы плюсы и минусы каждого из них, особенно когда неопределенность так высока?

Сценарное планирование и стратегическое планирование во многом связаны друг с другом. Один из способов думать о сценарном планировании-это форма долгосрочного стратегического планирования, которая подчеркивает понимание более широкой среды, в которой вы работаете. Кроме того, оказывается, что некоторые недостатки, которые мы видим в традиционных процессах стратегического планирования, могут быть смягчены с помощью сценарного планирования. Поэтому вместо того, чтобы думать о них как о «Или-Или», вы можете думать о них как о «да-и» и рассмотреть возможность добавления процесса сценарного планирования к вашему следующему раунду стратегического планирования.   

Одним из минусов, часто упоминаемых в отношении стратегического планирования, является то, что план можно рассматривать как жесткое направление к трехлетнему или пятилетнему горизонту, которое может стать неуместным, когда контекст меняется через шесть месяцев или один год. Сценарное планирование предлагает противовес этому, одновременно побуждая людей к большей гибкости в их рассмотрении будущего и обеспечивая систематический способ найти общие черты в этих возможностях, чтобы создать более прочную основу для плана. Напротив, одним из потенциальных минусов сценарного планирования является то, что оно становится слишком абстрактным, и вы в конечном итоге не получаете четких практических результатов. Но хороший процесс стратегического планирования обеспечит основу для получения результатов сценарного планирования, а затем разработки шагов действий и планов реализации, отслеживания финансовых последствий и других потребностей в ресурсах и создания инструментов для измерения того, достигаете ли вы желаемого эффекта. Ни то, ни другое не является волшебной пулей, но в совокупности (и при постоянном внимании и оценке) они могут помочь подготовить организации к продвижению своей миссии, независимо от того, что может быть дальше.

Хотя каждый из четырех сценариев этого инструмента представляет собой очень разное будущее, есть ли среди них какие-то общие черты, к которым организации могли бы подготовиться сейчас?

Хотя мы бы сказали, что нет абсолютной уверенности, есть, конечно, ряд общих тем, которые вы можете найти, если вы будете сидеть в каждом из четырех фьючерсов, которые мы определили в наборе инструментов. Мы выделили ряд из них в обзорном документе—часто они связаны с воздействием долгосрочных тенденций в области демографии или достижений науки и техники. Например, одна общая тема, которую мы выделяем, — это повышенное внимание к расовому равенству и социальной справедливости: помимо самого морального императива, большинство будущих прогнозов показывают, что США станут страной большинства-меньшинства где-то в 2040-х годах. Это станет все более важным вопросом просто для того, чтобы художественные организации могли привлечь аудиторию.

Есть и другие общие черты, которые в большей степени связаны с вероятностью роста неопределенности и нестабильности—например, необходимость для сектора лучше взаимодействовать с воздействием на психическое здоровье и управлять им. Существуют также потенциальные последствия этого в том, как сектор создает физические пространства, которые он использует,—для повышения гибкости в отношении возможностей дальнейшего дистанцирования, но также и для повышения их открытости, чтобы создать новое чувство приветствия. И нам нужно будет переосмыслить, как можно управлять всеми пространствами, чтобы смягчить последствия климатического кризиса. Это тенденции, которые уже существовали во многих новых культурных пространствах, но они, похоже, становятся все более актуальными независимо от будущего сценария.

Каким образом сценарное планирование может пойти не так—или, по крайней мере, попасть в ловушки—и как можно избежать этих потенциальных ловушек?

Один из способов, которым сценарное планирование может пойти не так, заложен в самом названии—тратить слишком много времени на сценарии и недостаточно времени на размышления об их последствиях для организации. Мы пытались подчеркнуть необходимость сделать эту работу действенной с помощью материалов, но для некоторых существует кроличья нора, тратящая так много времени и энергии на создание этих различных вариантов будущего. Мы надеемся, что инструментарий может помочь в этом, предоставив эти четыре будущих сценария, с тем чтобы фокус внимания мог быстрее перейти к их последствиям. Однако мы знаем, что не существует единого ответа на все вопросы, и разные организации могут иметь разные контексты для акцентирования внимания или конкретные ситуации, которые они хотят рассмотреть в сценариях.

Еще одна распространенная проблема заключается в том, чтобы тратить слишком много времени и энергии на одно предпочтительное будущее—то ли потому, что это будущее рассматривается как наиболее вероятное, то ли потому, что в нем есть какой-то предпочтительный результат. Один из способов, который мы предлагаем решить, заключается в том, чтобы убедиться, что вы объединяете разнообразную группу участников процесса—различных по происхождению и опыту, но также приносящих голоса за столом переговоров, которые могут быть новыми для стратегического процесса организации. Это может быть отличная возможность привлечь члена совета директоров, который недавно присоединился к вам, или члена вашего сообщества, с которым вы не можете достаточно поговорить.

Каков пример перспективы, которую вам открыло сценарное планирование?
Одна вещь, на которую этот процесс открыл нам глаза—не совсем новая, но, безусловно, то, что это подчеркивает существенным образом,—это набор навыков, которые организация должна уметь управлять своим будущим направлением. Мы создали этот инструментарий после общения с широким кругом лидеров искусства для работы, обсуждаемой в статье «раннее реагирование организаций искусства на неопределенность COVID-19: инсайты с места». Эти лидеры обсуждали широкий спектр навыков, имеющих решающее значение для продвижения вперед—от анализа данных, цифровой экспертизы, бизнес—моделирования и обучения основам лидерства до, да, ресурсов сценарного планирования-и это даже не входит в навыки, необходимые для разработки большинства основных программ организации. Для достижения успеха потребуется много разных, но скоординированных людей.

И что более непосредственно связано со сценариями, одна вещь, которая постоянно всплывала у меня при создании сценариев и использовании их на семинарах с несколькими организациями, — это то, насколько значимой может быть цифровая составляющая искусства и культуры и насколько далеко она отстает от большинства секторов искусства и культуры.

Каковы альтернативные способы, кроме сценарного планирования, чтобы систематически думать о будущем?

Если вы ищете “мышление будущего” или “стратегическое предвидение”, есть много различных методов, с которыми вы столкнетесь, начиная от относительно простых методов, таких как игры предсказания и рынки, и заканчивая очень своеобразными (и обычно торговыми марками!). Другие могут предложить Таро, и Цзин и спин-бутылку в качестве популярных стратегий! Одна вещь, которая нам нравится в сценарном планировании, — это то, что оно, похоже, легко связано с творческими и творческими результатами, которые могут быть знакомы художественным и культурным организациям. Вы можете взять будущее, описанное в ваших сценариях, и превратить его в своего рода научную фантастику. Мы видели, как организации иллюстрируют их графически, представляют будущие ситуации как одноактные пьесы или даже превращают их в хореографию. Это отличный способ вовлечь команды в упражнение, которое выходит за рамки их обычной повседневной работы.

Подробнее о сценарном планировании и будущем искусства читайте в этой панельной дискуссии с участием Пейна и других авторов, которая является частью серии Уоллеса «переосмысление будущего искусства». 

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Коронавирус-2